Внутренних и внешних противоречий

Заглавие и короткое описание Создатели
Наружный локус контроляпри неуспехе деятельности — разъяснение неудач за счет наружных причин. Группа сохраняет самооценку, но при оценке ситуации теряет возможность воздействия на действия, т.е. приобретает «выученную беспомощность» В. Агеев, М. Шериф, А. Тэшфел
Групповое табу— групповая норма-запрет на обсуждение «опасных» тем внутрикомандной жизни Внутренних и внешних противоречий. Значит существование в команде устаревших либо чрезвычайно жестких внутренних правил. Группа «выдает» себя тем, что в ней опровергают то действие, которое запрещено. («В нашей организации не воруют» — неувязка может быть животрепещуща, но она табуирована) Р. Скиннер, В.Сатир, П. Вацлавик
Групповой обряд— непременное для всех периодическое проигрывание какого-нибудь совместного деяния Внутренних и внешних противоречий с приданием этому символического смысла («Пока мы исполняем этот обряд, мы сохраняем себя как единую общность»). Такие деяния не имеют реальных результатов. Сопряженный механизм — домашний (командный) миф — набор взаимно согласованных, но искаженных ролей, которые играют члены команды. Командный миф не подвергается никакому сомнению, служит программкой для Внутренних и внешних противоречий соц контактов, но уменьшает упругость системы. Он позволяет каждому члену команды выстраивать свою психическую защиту при помощи всей системы отношений R. Lifton, A. Fereira, J. Byng-Hill
Ингрупповой фаворитизм— межгрупповое сопоставление в пользу собственной группы. Более высочайшие оценки свойства и результатов активности получает своя собственная команда, даже в этом случае Внутренних и внешних противоречий, если она беспристрастно и разумеется проигрывает межгрупповое соревнование. Сопряженные механизмы — аутгрупповая враждебность и соц стереотипи-зация — фиксируют враждебность и облегченное восприятие других групп (команд). Члены команд начинают разделять людей на «своих» и «чужих», что может приводить к искажению вида наружных групп М. Шериф, А. Тэшфел, Дж. Тернер, В. Агеев, Ю. Захарова Внутренних и внешних противоречий

Окончание табл. 14

Заглавие и короткое описание Создатели
Моббинг— объединение команды против 1-го из собственных членов, выражающееся в его сокрытой травле. Рассматривается как стрессогенный фактор рабочего места и как специфичная разновидность соц конфликтов. Предпосылки моббинга: высочайшая внутренняя конкурентность, наружняя кризисная ситуация, приход в команду новичков и др. М Внутренних и внешних противоречий. Resch & М. Schubinski, W. Roth, J. Schwickerath et al, Л. и А. Ваниорек
Огруппление мышления (группомыслие)— стиль мышления людей, вполне включенных в команду, где рвение к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка вероятных вариантов действий. Провоцирующие причины: высочайший уровень сплоченности, изоляция (отсутствие наружных экспертных оценок), директивное управление, несовершенная процедура поиска Внутренних и внешних противоречий и оценки альтернатив, гомогенность состава, ситуативный контекст I. Janis, M. Callaway, С McCauley, И. Бовина
Самоизоляция— ограничение допуска инфы как снаружи в группу, так и из группы вовне. Сопряженный механизм — формализация внутригрупповой коммуникации: коммуникационные потоки снутри команды (организации) становятся многозвенными, т.е. затрудняются прямые связи, чрезвычайно контролируются и Внутренних и внешних противоречий нормируются тема и содержание сообщений R. Lifton, И. Пригодный
Соц леность— парадокс, заключающийся в том, что производительность команды оказывается наименьшей, чем сумма личных усилий, продемонстрированных поодиночке. Различают две формы его проявления: а) эффект «1+1 < 2» появляется ненамеренно, вроде бы вопреки полностью искреннему желанию каждого члена группы показать очень вероятный общегрупповой итог Внутренних и внешних противоречий; б) ярко выраженная групповая норма (к примеру, норма средней выработки): команда работает намного ниже собственного потенциала и старается занизить свою производительность в целях самозащиты Ф. Тейлор, A. H. Занков-ский, P. W. Mulvey et al
Фиксация жесткой внутренней статусной иерархии— становление и поддержание неравных позиций членов команды в системе отношений. Архаичный механизм Внутренних и внешних противоречий, соответствующий для простых групп и групп, построенных на силовых принципах (к примеру, групп преступного типа). Его пережитки наблюдаются в развитых соц системах R. Lifton, А. Добрович

Как надо из таблицы, конкретно область защитных устройств как никакая другая соотносит препядствия долгоживущих команд и работу с ними с Внутренних и внешних противоречий семьей и домашней психотерапией. При этом в контексте раскола команды еще важнее тормознуть на групповых защитных механизмах, а не на более конструктивных стратегиях реагирования (внутреннем ценностном изменении, изменении наружной среды либо деятельности), т.к. конкретно актуализация групповых защитных устройств связана с тупиком, в который может зайти в кризисные моменты команда Внутренних и внешних противоречий. Можно


сказать, что если команда направила свою активность на изменение деятельности либо собственное ценностное развитие, то она уже находится на пути конструктивного преодоления кризиса — по последней мере, имеет шанс без помощи других продвинуться в эту сторону. Актуализация же групповых защитных устройств свидетельствует о том, что команда растеряла упругость и ей Внутренних и внешних противоречий как никогда нужна наружняя рефлексия и помощь (естественно, при наличии внутреннего запроса на такую помощь). В этом смысле обнаружение выраженных защитных реакций может выступать сильным индикатором кризиса и потенциального раскола команды.

Анализ внутрикомандной ситуации через защитные механизмы позволяет выйти на групповой уровень постановки препядствия и осознавать команду как некоторую Внутренних и внешних противоречий целостность, а не просто как совокупа индивидуальных черт участников, даже если в качестве таких употребляются «командные роли» одной из моделей. С личных же позиций анализ происходящего на групповом уровне имеет свое преимущество: он обеспечивает личностную безопасность участников при обсуждении чувственно важных и болезненных заморочек: не кто-то определенный Внутренних и внешних противоречий оступился, а команда в целом, защищая себя, зашла в тупик.

Итак, устойчивые замкнутые группы (и семьи, и команды) вырабатывают огромное количество устройств для поддержания своей целостности. Многие из этих устройств мимикрируют и снаружи смотрятся очень схоже с процессами подлинного ценностного и нормативного внутреннего конфигурации. К примеру, принятие решений под действием «огруппле Внутренних и внешних противоречий-ния мышления» может смотреться как отлично организованная групповая дискуссия в высокосплоченной группе; ингрупповой фаворитизм и вынесение чрезвычайно оптимистичных оценок результатам собственной работы — как поиск внутренних критериев оценки своей деятельности в той ситуации, когда «мир несправедлив» либо действенная деятельность команды не признается организацией в целом. На самом деле Внутренних и внешних противоречий, групповые защитные механизмы — это тоже собственного рода ценностные и нормативные конфигурации, но в этом случае преобладает акцент, связанный с гомеостазом, поддержанием статус-кво, а не акцент динамического равновесия и адаптации к повсевременно меняющимся условиям наружной среды (тем паче не акцент активного на эту среду воздействия).

Более достойные внимания примеры подлинной Внутренних и внешних противоречий внутренней структурной и ценностной трансформации команд создатели следили при работе с предприятиями энергетической отрасли Рф в период реформирования формы принадлежности. Реформы энергетики происходили в многофакторной и когнитивно сложной политической и отраслевой среде, в какой действовало огромное количество сил и интересантов. В этих критериях даже высокопоставленные и относительно ознакомленные сотрудники не могли Внутренних и внешних противоречий предсказать, каким образом может в хоть какой мо-


мент поменяться ситуация. От команд реформ требовались наибольшая адаптивность, готовность отрешиться от собственных проектов и планов либо, напротив, «подхватить» деятельность практически на лету. Сворачивание реформирования в той либо другой подструктуре приводило к сворачиванию деятельности целых групп и команд Внутренних и внешних противоречий, которые в этих критериях все таки пробовали поддержать свою целостность. Команда могла закончить «видимое» существование — к примеру, уволиться из одной организации и «разойтись» по другим компаниям отрасли, муниципальным структурам либо ведомствам. При всем этом начальные команды сохраняли прежние коммуникативные связи либо выстраивали новые по другим (сетевым) принципам. Таким макаром (разбегаясь и Внутренних и внешних противоречий собираясь вновь) командам реформ удавалось сохранить себя.

Анализ групповых защитных устройств начинается с анонимного уровня, но не должен им заканчиваться. Продвигаясь в работе с раскалывающейся командой вперед, нужно перейти на уровень персональной ответственности. Речь тут идет не о поиске виноватых (взгромоздить вину на одни плечи — это тот же моббинг Внутренних и внешних противоречий), а о проспективном анализе ситуации, о том, что каждый желает, может и должен сделать, чтоб поменять сложившуюся ситуацию. При этом смысл открытого диалога заключается в том, что каждый не просто берет на себя ответственность, да и имеет: смелость «в лицо» сказать о собственных ожиданиях относительно другого, Этот Внутренних и внешних противоречий путь далековато не всегда приводит к гармонии, но только он дает шанс перейти от защитных реакций к подлинной трансформации отношений либо деятельности.

Существует огромное количество примеров того, как находящиеся на грани раскола и, казалось бы, безвыходные команды все же находили внутренние ресурсы для того, чтоб сохраниться и пережить новейшую волну развития. Подчеркнем Внутренних и внешних противоречий: с распадающимися командами можно и необходимо работать, и работа эта очень технологична. Все четыре базовых процесса командообразования — переукомплектование, углубленное знакомство, перепозиционирование, расширение общего видения — в момент кризиса заполняются новым содержанием. Полезным инвентарем таковой работы являются деловые игры, имитирующие реальную деятельность и организующие процессы межгруппового взаимодействия: они позволяют командам Внутренних и внешних противоречий пережить опыт раскола в относительно неопасных критериях, что именуется, «на берегу». Если же кризис уже наступил, нужно снимать острую ситуацию и помогать команде в режиме коучинга.

Главными процессами тренинга командной сыгровки в данном случае будут репозиционирование и расширение общего видения. Главными рефлексивыми инструментами — ролевая либо типологическая модель, типология защитных Внутренних и внешних противоречий устройств, анализ коэффициентов трудового уча-


стия и принципов принятия групповых решении, осознание командой нрава и точки приложения наружных воздействий, направленных на ее раскол.

Но всегда ли стоит сохранять рушащиеся команды? Нет, не всегда. Команда обязана иметь внутреннее рвение сохраниться. Если такое рвение есть, команде можно существенно посодействовать Внутренних и внешних противоречий, передав нужные рефлексивные средства, чтоб совладать с ниутреиними противоречиями. Пользоваться же этими средствами команде придется без помощи других.

Вопросы для обсуждения

1. Вспомните собственный опыт работы в имеющейся долгий срок спло
ченной группе. Какие центростремительные и центробежные силы Лы
могли в ней следить?

2. Каковы способности и ограничения для управления командой снаружи?
Что может и чего Внутренних и внешних противоречий не может гарантировать проведение командообразо-
вания в группе, находящейся на грани распада?

3. Какие групповые защитные механизмы вам приходилось следить?
Что типично для вашей рабочей группы? Какую пользу и опасность,
с вашей точки зрения, подобные механизмы несут вашей рабочей группе?

4. Какие главные рефлексивные модели посодействуют команде работать с внут
ренними противоречиями Внутренних и внешних противоречий?

5. К чему приведет вывод из команды содержательных фаворитов? Когда
это может усилить / ослабить команду?


ГЛАВА 9 КОМАНДА ПЕРЕМЕН

Главные понятия: подготовка и внедрение инноваций

психические нюансы организационных конфигураций

организационно-кадровая диагностика

кадровый резерв развития

кадровый резерв функционирования

формирование и размещение команды перемен

управление сопротивлением персонала

Неважно какая компания в какой-то момент сталкивается с необходимостью' целенаправленных организационных конфигураций Внутренних и внешних противоречий, которые затрагивают всю\ компанию в целом. Они характеризуются сломом обычных и разделя-! емых сотрудниками ценностей, норм, шаблонов деяния, обычных методов принятия решений, ставших суровым препятствием для эф-; фективного функционирования организации. Подавляющее большая часть служащих оказывается перед необходимостью приспособиться к новейшей организационной реальности, которую сформировывают зачинатели преобразований (обычно, это кто Внутренних и внешних противоречий-то из учредителей либо топ-менеджеров компании).

Опыт бессчетных неудач реформирования компаний указывает, что нововведения не могут быть внедрены только административно-директивными способами. Разумеется, что преобразования осуществимы исключительно в том случае, если они вправду принимаются сотрудниками. Потому долгое время числилось, что удачливость организационных преобразований связана с присутствием в компании «героической личности Внутренних и внешних противоречий», которая способна оглядеть всю проблемную ситуацию, отыскать решение и увлечь служащих за собой. М. Вебер называл такое управле-' ние «харизматическим господством». Такие типы господства возникают-в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Когда люди теряют смысл жизни, то вождь претендует решить кризис смысла. Он обещает внести в свое господство то, чего до Внутренних и внешних противоречий него не было, или то, что уже позабыто. Вождь претендует на исключительность, а те, кто вступает под его воздействие, отбрасывают свое прежнее отношение к окружающим. По терминологии Р. М. Белбина таковой управляющий должен быть очень броским «мотиватором» — человеком, способным кинуть вызов ситуации и увлечь за собой Внутренних и внешних противоречий большая часть.


Можно привести огромное количество примеров, когда возникновение сильного, харизматического генерального директора (менеджера) позволяло компании выйти из глубочайшего кризиса. В этой связи нельзя не упомянуть Билла Гейтса — генерального менеджера компании «Microsoft». Знаменитой стала история о Л. Якокке, который выручил от неизбежного банкротства компанию «Крайслер». В современном российском бизнесе пока Внутренних и внешних противоречий трудно выделить схожих героев-управленцев. В дореволюционной же Рф таких имен было довольно много, а некие из их стали чуть ли не нарицательными (как, к примеру, имя известного промышленника и мецената С. Т. Морозова).

Вера в героя-руководителя нередко движет запросами учредителей, которым нужна личность, способная навести порядок Внутренних и внешних противоречий в их компании. Обычно, собственники бизнеса стремятся отыскать в собственной организации либо смежных отраслях человека, который бы обладал неиссякаемой энергией, был способен преодолевать препятствия, перед которыми останавливаются другие, мог увлекать за собой других служащих, умел предупреждать готовящееся сопротивление врагов преобразований, имел опыт управления схожими проектами. По воззрению П. Сенге, «такие Внутренних и внешних противоречий люди становятся фаворитами благодаря уникальной консистенции умений, амбиций, видения, харизмы и сногсшибательной спеси». Такому кандидату готовы платить огромные средства, предлагая возглавить компанию либо как минимум стать управляющим проекта по внедрению новых бизнес-технологий, делегировав ему широкие возможности. Обычно, назначив его управляющим проекта по разработке и внедрению тех либо Внутренних и внешних противоречий других инноваций, ему поручают и формирование команды, исходя из принципа, что следует избрать сильную, харизматическую личность, а команду таковой человек сформирует сам под себя и будет нести за нее ответственность.

Неувязка состоит в том, что герой-руководитель нередко делает команду последователей, преданных ему и его видению. Вправду, такая команда единодушна, она готова Внутренних и внешних противоречий идти за своим фаворитом в огнь и в воду, ее участники могут хорошо делать «миссионерскую» функцию, транслируя нововведения в организации. Но любые системные конфигурации, затрагивающие всю компанию, уникальны и необыкновенно сложны. Зачинателю конфигураций приходится сталкиваться с множеством различных междисциплинарных и межфункциональных причин, которые часто неочевидны. В схожей ситуации Внутренних и внешних противоречий ни один человек не способен единолично в протяжении долгого времени искать правильные решения. Таким макаром, управляющий оказывается перед выбором. Один путь — поддерживать видимость бла-i ополучия, игнорируя либо сглаживая всё, что может эту видимость нару-|иить. При всем этом, стремясь сохранить свое положение, фаворит может при-


бегнуть к манипулированию командой Внутренних и внешних противоречий и другими сотрудниками, выдавая хотимое за действительное, «проколы» за успехи и т.п. Другой путь подразумевает коренное преображение команды. Фаворит признается для себя и команде в том, что он неспособен единолично отыскивать верные решения и что ему нужна другая команда — из без помощи других мыслящих, очень Внутренних и внешних противоречий разных людей, пользующихся доверием других работников компании. Но таковой вариант развития событий маловероятен, ибо просит стремительных и кардинальных личных перемен как фаворита, так и его последователей.

Вкупе с тем можно отрешиться от мысли отыскать героя-спасителя и попробовать провести преобразования с опорой на внутренние прогрессивные людские ресурсы организации, т.е. на Внутренних и внешних противоречий тех, кто должен стать ядром команды перемен.

Суть и предназначение команды перемен

Закон Парето говорит: «Двадцать процентов людей в организации делают восемьдесят процентов работы». Практика подтверждает действие этого закона: если организация находится в упадке и вкупе с тем продолжает работать, означает, в ней есть люди, которые все-же Внутренних и внешних противоречий работают. Управление организационными переменами должно начинаться с выявления активного группового меньшинства и сотворения из него дееспособной команды реформаторов (агентов конфигураций). Активное и целенаправленное меньшинство, владея поддержкой управления и надлежащими возможностями, является той силой, которая проводит уникальные и системные организационные преобразования.

В социальной психологии установлено, что многие социальные преобразования обусловливаются воздействием Внутренних и внешних противоречий активного меньшинства (концепция С. Московичи). В хоть какой общности существует деятельное меньшинство, которое отличается от большинства своими установками, ценностями, правилами. Когда воздействие этой группы добивается критичного уровня, происходит развитие социальной общности в целом. Огромное количество исследовательских работ, выполненных в школе С. Московичи, было посвящено исследованию критерий, при которых меньшинство может задать Внутренних и внешних противоречий новый соц эталон. Исследователи установили зависимость меж эффективностью воздействия меньшинства и тем представлением, которое складывается о нем у объекта воздействия, т.е. практически у всех. Так, если в очах большинства меньшинство стает как бескомпромиссное, то ему приписывается догматичность, что перекрывает предстоящее воздействие меньшинства. Последовательность и устойчивость поведения меньшинства Внутренних и внешних противоречий, также синхронная позиция, т.е. единодушие членов меньшинства и сохранение собственного представления во времени, позволяют влиять на большая часть [подробнее см.: Неудачина, 2007].


Создавать команду перемен следует всегда на самых ранешних шагах процесса, будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности конторы либо переориентация стратегических ценностей. Данная команда может Внутренних и внешних противоречий и должна стать равноценным партнером высшего менеджмента, решившего конвертировать компанию.

Управление и работники компании, обычно, лицезреют в команде перемен орган, который поначалу разработает проект измене! inй и только позже будет его внедрять. Конкретно начало внедрения инноваций обычно воспринимается как организационные преобразования, а все, что этому предшествовало, — как предварительный шаг. Но Внутренних и внешних противоречий сам факт возникновения команды перемен полностью меняет организационную реальность. Отныне в организации начинают сосуществовать два разнонаправленных, но неотделимых друг от друга процесса: процесс развития (преобразований) и процесс функционирования (поддержание работоспособности компании). Неразделимость процессов разъясняется принципной невыполнимостью остановить всю работу в организации, произвести нужные конфигурации и опять продолжить деятельность. Это Внутренних и внешних противоречий значит, что сотрудники, включенные в работу по проектированию и внедрению инноваций, не могут быть просто так вырваны из производственного процесса. Более того, учредители либо топ-менеджеры обычно не желают освобождать агентов конфигураций от выполнения их постоянных функций и оплачивать только работу в команде перемен. Почти во всем такое решение оправдано Внутренних и внешних противоречий, ведь команда перемен нередко создается из главных служащих, составляющих те 20 процентов, на которых держится организация. Вполне выключить их из производственного процесса навряд ли может быть, по другому компания рискует не совладать с постоянной деятельностью. Потому таким сотрудникам в наилучшем случае минимизируют регулярную загрузку, но никогда не снимают ее на сто Внутренних и внешних противоречий процентов. В итоге им приходится кооперировать деятельность в команде перемен с решением текущих производственных задач в протяжении долгого времени (от нескольких месяцев до пары лет).

Организационно и психологически команда перемен становится личным случаем проектной команды, а компания, ее создавшая, перебегает на проектную форму управления одним стратегически принципиальным проектом Внутренних и внешних противоречий — разработкой и внедрением инноваций. Особенности комплектования и существования проектных команд были тщательно описаны в гл. 2. Нужно направить внимание на то, что команда перемен первой испытывает на для себя новейшую форму управления. Ее участники оказываются в вначале конфликтной ситуации, которая задается их двояким положением: двойным членством (свой отдел и команда перемен Внутренних и внешних противоречий), двойным подчинением (собственному руководителю и лицу, отвечающему за


преобразования), совмещением разных по типу задач (задач функционирования и задач развития). Это просит от служащих не только лишь различных возможностей, да и неизменного ценностного самоопределения — выбора меж действиями, содействующими преобразованиям, и действиями, поддерживающими организационное статус-кво. Ведь двойственность позиции позволяет Внутренних и внешних противоречий отыскать хоть какое количество «весомых» аргументов в пользу выполнения текущих, рутинных задач и устраниться от роли в преобразованиях. Только внутренняя мотивация участников команды перемен, их самоопределение являются гарантом того, что нововведения будут спроектированы и внедрены, невзирая на естественное сопротивление либо пассивность большинства.


vnimanie-anomalnaya-zhara-rasprostranyaetsya-po-regionam-urfo-informacionnoe-agentstvo-uraru-10082011.html
vnimanie-dissertaciya.html
vnimanie-eto-sosredotochennost-deyatelnosti-v-opredelennij-moment.html